差異化營銷戰(zhàn)略是企業(yè)用品牌戰(zhàn)略使自己的產(chǎn)品服務、品牌營銷，甚至是管理方法、經(jīng)營理念等有別于其他企業(yè)，從而在競爭中獲得有利地位。以海爾公司市場營銷差異化戰(zhàn)略為例，差異化戰(zhàn)略的運用取決于各種因素。

海爾差異化營銷戰(zhàn)略的實施

一般來說，當出現(xiàn)以下幾種情況時，差異化營銷戰(zhàn)略大致是可行的：

1、消費者對產(chǎn)品的需求與使用經(jīng)常出現(xiàn)變化；

2、在行業(yè)內(nèi)存在許多種可使產(chǎn)品或服務出現(xiàn)差異化的方式或方法，同時消費者認為這些差異具有價值；

3、只有極少數(shù)競爭者會采取與該企業(yè)類似的差異化行動。

成功的差異化營銷戰(zhàn)略離不開核心的能力基礎，海爾公司市場營銷差異化戰(zhàn)略就是建立在此基礎上。其差異化營銷戰(zhàn)略的實施，主要經(jīng)歷了3個階段：

1、品牌戰(zhàn)略階段

在1984年到1991年實施品牌戰(zhàn)略期間，在別的企業(yè)抓產(chǎn)量的時候，海爾一心抓質量。此戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。這在當時家電產(chǎn)品尚需憑票購買的賣方市場時代，無疑是一個極具超前意識的經(jīng)營理念。

此后六七年時間里，海爾完善了全面質量管理，在消費者心中樹立起質量超群的國產(chǎn)品牌形象。此外，海爾在早起及其重視消費者需求，在計劃經(jīng)濟向市場調節(jié)轉軌的年代，就完成了市場導向的戰(zhàn)略定位。至此，海爾以其全面質量管理或OEC工作法、以星級服務為特色的營銷方式和顧客導向的產(chǎn)品改進與開發(fā)，三位一體形成了一個高效率、高品質的經(jīng)營管理體系。依托這樣一個平臺，海爾開展了以產(chǎn)品多元化和品牌擴張為中心的第二階段成長。

2、多元化戰(zhàn)略階段

1991年海爾兼并青島空調器廠和電冷柜總廠，標志著大規(guī)模多元化進程的開始，并持續(xù)到1998年。

90年代初，海爾集團發(fā)展采取低成本擴張方式。從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上接管了多家虧損企業(yè)，并依托這些企業(yè)建立了洗衣機、空調和彩電等新事業(yè)。由于擁有水平明顯高于大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)的管理能力平臺并善于將其植入被兼并的企業(yè)，同時借助公司上市募集的資金在海爾工業(yè)園新建了一批企業(yè)，海爾在90年代將自己擴展為一個橫跨黑色家電、生物工程、白色家電、各種小家電以及制藥、米色家電、金融服務等領域的多部門公司。

3、國際化戰(zhàn)略階段

90年代后期，海爾積極開展資本和技術輸出，在海外建立制造和銷售基地，開始通過國際化創(chuàng)建全球品牌的進程。海爾國際化的目標是實現(xiàn)內(nèi)銷、出口和海外生產(chǎn)“三個三分之一”，為此海爾在國外設立了10余家工廠。海外經(jīng)營單位均實行本地化管理，以適應當?shù)叵M者的特定需要并吸收本地人才加盟。與此同時，海爾還在美、日等技術先進國家設立了研發(fā)和設計中心，并通過與多家跨國公司的聯(lián)合研發(fā)，開展學習并利用國際技術資源。

同時，面對國際化消費的需求多樣化，海爾開展了其能力平臺的再次升級，即以流程再造為手段，以ERP、CRM、電子商務等信息技術為基礎，建立以現(xiàn)代倉儲和配送為骨架的物流管理系統(tǒng)，以實現(xiàn)整個企業(yè)采購、制造和銷售配送的即時化以及產(chǎn)品制造與開發(fā)的進一步個性化。

總的來說，海爾差異化營銷戰(zhàn)略中，企業(yè)戰(zhàn)略與能力之間的配合極其重要。一種戰(zhàn)略的導入對企業(yè)的相關能力提出了基本要求，此時企業(yè)核心能力的建立和發(fā)展則為品牌戰(zhàn)略的展開提供了必要的支撐，并為下一階段的品牌戰(zhàn)略推進創(chuàng)造了條件。