每個(gè)企業(yè)的最終目標(biāo)都是追求利潤最大化，在這一原因的驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)尤其是同類企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)往往都是白熱化狀態(tài)。于是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)似乎就是產(chǎn)品和服務(wù)之間的競(jìng)爭(zhēng)。然而，透過現(xiàn)象看本質(zhì)，我們可以很清楚的看到處于優(yōu)勢(shì)的一方，與企業(yè)的市場(chǎng)戰(zhàn)略定位有密切的關(guān)系，甚至在某些情況下，市場(chǎng)戰(zhàn)略定位能決定一個(gè)企業(yè)的生死存亡。沃爾瑪本身就是一個(gè)品牌，事實(shí)上沃爾瑪幾乎成了世界上低價(jià)的代名詞，這對(duì)沃爾瑪?shù)氖袌?chǎng)定位戰(zhàn)略來說不用再投入過多的廣告，節(jié)省了廣告成本。

沃爾瑪品牌定位：天天低價(jià)的大型綜合超市

“天天低價(jià)”是最難做到但也是最有效的品牌定位點(diǎn)。這要求沃爾瑪?shù)氖袌?chǎng)定位戰(zhàn)略在保證營銷組合各要素達(dá)到行業(yè)平均水平但不能超過，超過就會(huì)增加成本，就無法保證向顧客提供穩(wěn)定的低價(jià)格產(chǎn)品和服務(wù)。沃爾瑪?shù)氖袌?chǎng)定位戰(zhàn)略怎么做？

1、在產(chǎn)品管理方面，沃爾瑪在全球范圍內(nèi)直接采購最便宜的產(chǎn)品，早在20世紀(jì)80年代早期就取消了中間商制度，以使采購價(jià)格降低。然后是通過中央采購權(quán)使便宜的產(chǎn)品更便宜，取得大量低價(jià)格的優(yōu)勢(shì)。還有通過信息管理技術(shù)降低物流成本，在20世紀(jì)90年代初統(tǒng)一配送的商品比率高達(dá)85%，配送成本僅占銷售額的2%左右。

2、在服務(wù)方面，在不斷增加公司的前提下，提高員工的素質(zhì)。然后是在不增加費(fèi)用的基礎(chǔ)上，改善服務(wù)質(zhì)量，用企業(yè)文化的塑造和效益分享制度代替服務(wù)設(shè)施的增加。

3、在便利方面，初期選擇比較便宜且建筑成本較低的小城鎮(zhèn)開店，即使進(jìn)入大城市，也是選擇低價(jià)便宜和交通便利的城邊作為店址。在促銷和廣告方面，投入僅占銷售額的0.4%，店鋪建筑簡(jiǎn)樸實(shí)用，店堂陳列不奢華。

沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量以及種類上。這主要是因?yàn)槲譅柆斀o人的第一印象是大型超市以及優(yōu)秀的服務(wù)質(zhì)量，其品牌戰(zhàn)略中，產(chǎn)品供應(yīng)鏈采用的是全球獨(dú)創(chuàng)的衛(wèi)星配送系統(tǒng)，內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系可使沃爾瑪能與供給商每日交換商品銷售、訂貨和運(yùn)輸信息，全球4000多家門店可以在一個(gè)小時(shí)內(nèi)對(duì)各種商品的庫存、商家、銷售量全部盤點(diǎn)一遍。

拿永輝超市作對(duì)比，大多數(shù)消費(fèi)者認(rèn)為永輝超市的企業(yè)形象是羊，它的商品種類以消費(fèi)者的平常生活需求為出發(fā)點(diǎn)，立足本土特色，通過網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張，最終掌握終端市場(chǎng)。并且其便民形象深入人心的另一個(gè)重要因素是它直接從產(chǎn)地化走向基地化，榮國建立自己的基地，生產(chǎn)時(shí)令產(chǎn)品和市場(chǎng)稀有的生鮮食品，進(jìn)一步提高超市的吸引力。

而沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)形象是屬于比較強(qiáng)勢(shì)的跨國連鎖企業(yè)，憑借著制度、資金因素，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于相對(duì)有利的地位。沃爾瑪?shù)氖袌?chǎng)定位戰(zhàn)略通過供應(yīng)鏈管理運(yùn)作，大幅度減少了商品庫存，簡(jiǎn)化了采購程度，節(jié)約管理費(fèi)用同時(shí)提高了工作效率，降低了運(yùn)營成本，而且和供應(yīng)商建立了長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，形成了各方共贏的局面，最終成就了自己的零售王國。

如今，沃爾瑪是美國的世界性連鎖企業(yè)，也是營業(yè)額計(jì)算為全球最大的公司。