發(fā)射火箭的目的是發(fā)射衛(wèi)星，從而實(shí)現(xiàn)國(guó)家對(duì)數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)傳送、偵查、監(jiān)控氣象的最終目的，而現(xiàn)在很多的企業(yè)把發(fā)射火箭當(dāng)成了目的本身，發(fā)射了火箭最后什么也沒(méi)有得到。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等基礎(chǔ)設(shè)施的突飛猛進(jìn)以及管理水平的不斷提升，品牌運(yùn)營(yíng)效率提升之快似乎坐上了火箭，使得企業(yè)品牌戰(zhàn)略當(dāng)下可以隨時(shí)整合全球供應(yīng)鏈，調(diào)動(dòng)全球資源來(lái)滿足消費(fèi)者的任何需求，讓跨界打劫變得更容易，市場(chǎng)也變得更加的激烈，最后的結(jié)果是效率得到了極大的提升同步帶來(lái)的卻是庫(kù)存壓力和外部無(wú)效供給增加，企業(yè)并沒(méi)有在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)力。
原因何在？其本質(zhì)是企業(yè)沒(méi)有厘清品牌運(yùn)營(yíng)效率和定位之下品牌運(yùn)營(yíng)配稱的區(qū)別。上世紀(jì)七八十年代，日本掀起了一場(chǎng)品牌運(yùn)營(yíng)效率和全面質(zhì)量管理的革命，這在當(dāng)時(shí)的弱競(jìng)爭(zhēng)和供不應(yīng)求的環(huán)境下，讓日本一躍成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，但在當(dāng)前大競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，全面提升內(nèi)部品牌運(yùn)營(yíng)效率，無(wú)法形成針對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略建立起與之相匹配的“運(yùn)營(yíng)配稱”系統(tǒng)，導(dǎo)致了日本巨頭陷入虧損，游走在破產(chǎn)的邊緣。
“運(yùn)營(yíng)配稱”系統(tǒng)，是基于差異化的品牌定位之下企業(yè)選擇一整套不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，從而創(chuàng)建一種獨(dú)特價(jià)值的組合，其目的是實(shí)現(xiàn)差異化的戰(zhàn)略，形成競(jìng)爭(zhēng)壁壘，是一種外部視角。而運(yùn)營(yíng)效率則是內(nèi)部視角。
早在上世紀(jì)六十年代，現(xiàn)代管理學(xué)開創(chuàng)者德魯克就說(shuō)過(guò)，企業(yè)當(dāng)前已不能靠運(yùn)營(yíng)效率致勝，他談到企業(yè)的內(nèi)部不存在利潤(rùn)中心，只存在成本中心，企業(yè)需要把外部的成果界定好，再傳導(dǎo)到企業(yè)內(nèi)部，通過(guò)內(nèi)部的成本組織來(lái)達(dá)成外部的成果，而運(yùn)營(yíng)的配稱便是企業(yè)外部成果在企業(yè)內(nèi)部的體現(xiàn)。在競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有那么激烈的情況下，內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)效率的提升能帶來(lái)質(zhì)量和成本優(yōu)勢(shì)的相對(duì)領(lǐng)先，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，各行業(yè)和企業(yè)之間的運(yùn)營(yíng)效率逐漸縮小，外部競(jìng)爭(zhēng)的加劇會(huì)導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐步喪失，因此當(dāng)下企業(yè)厘清運(yùn)營(yíng)效率和運(yùn)營(yíng)配稱之間的差異至關(guān)重要。
首先運(yùn)營(yíng)配稱系統(tǒng)是基于外部的成果和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)建立的，而提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率是基于企業(yè)內(nèi)部視角為考量。
基于內(nèi)部視角的運(yùn)營(yíng)效率提升，可能會(huì)破壞原有的差異化的定位，削弱企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)力。在2001年之前，光明乳業(yè)是中國(guó)乳業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，它連續(xù)保持著銷售額的第一，液態(tài)奶市場(chǎng)第一，酸奶市場(chǎng)第一，收奶量的市場(chǎng)第一，盈利能力也是第一，巔峰時(shí)刻甚至接管了達(dá)能在中國(guó)的兩家企業(yè)，此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)層為了加快增長(zhǎng)步伐采取“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”，減少硬資產(chǎn)投入，通過(guò)輸入管理、技術(shù)和品牌獲取利潤(rùn)，只專注于產(chǎn)品的研發(fā)、服務(wù)和品牌的推廣，短短幾年先后收購(gòu)30多家地方乳品企業(yè)，包括天津的夢(mèng)得、江西英雄、鄭州山盟等。
“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”的結(jié)果是實(shí)現(xiàn)了規(guī)模和效率的快速擴(kuò)張與提升，始料未及的是，即便在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率碩果累累，卻忽視了外部問(wèn)題的解決，沒(méi)有在外部競(jìng)爭(zhēng)中取得足夠多的顧客來(lái)消化增長(zhǎng)的產(chǎn)能，因而也沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)應(yīng)有的業(yè)績(jī)，天津光明夢(mèng)得乳品虧損408萬(wàn)，江西光明英雄乳業(yè)股份更是虧損高達(dá)1799萬(wàn)……光明在外部遇到了障礙，產(chǎn)品滯銷，保質(zhì)期內(nèi)賣不出去進(jìn)行回爐加工，造成“回爐奶”和“早產(chǎn)奶”危機(jī)，造成多個(gè)城市銷量暴跌，短短半月其A股暴跌20%，由原來(lái)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者跌出前三。
而此時(shí)值得學(xué)習(xí)的是蒙牛和伊利，在光明忙著不斷的布局和重組時(shí)，針對(duì)非草原、非自然的都市化和工業(yè)化奶，向消費(fèi)者訴求“大草原”的概念，強(qiáng)調(diào)自己“好奶出自大草原”的認(rèn)知，一唱一和把呼和浩特往“中國(guó)奶都”上塑造，并在此戰(zhàn)略下建立起相應(yīng)的運(yùn)營(yíng)配稱系統(tǒng)先后登陸央視，乳制品行業(yè)草原雙雄崛起。
再者運(yùn)營(yíng)配稱系統(tǒng)是一套有別于同行的差異化的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，而企業(yè)提升運(yùn)營(yíng)效率是為了接近甚至趕超行業(yè)的標(biāo)桿。
正如波特教授所說(shuō)：“需求的差異不能轉(zhuǎn)化為有價(jià)值的定位，除非滿足這些需求的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)同樣存在一定的差異，否則同行的各個(gè)企業(yè)都能滿足同樣的需求，差異化的定位就無(wú)從談起”。
安全是消費(fèi)者對(duì)汽車的基本訴求，不斷的提升產(chǎn)品品質(zhì)，提升安全性能也是各個(gè)品牌方努力的方向，但是僅僅只是產(chǎn)品品質(zhì)的提升沒(méi)有差異化的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行支撐，就無(wú)法轉(zhuǎn)化為有意義的定位，沃爾沃在消費(fèi)者心智中之所以建立安全的認(rèn)知，不僅僅只是在高端車?yán)镎业搅擞袆e于奔馳的“豪華”與寶馬的“駕駛”的差異化的定位，更是在于它有一系列的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)來(lái)支撐這一定位。在外觀的設(shè)計(jì)上，舍棄掉了美感，整體設(shè)計(jì)上走沉穩(wěn)和結(jié)實(shí)的風(fēng)格，略顯笨拙像一輛坦克，并在“安全”上持續(xù)投入，發(fā)明了32項(xiàng)主動(dòng)或被動(dòng)安全裝置推動(dòng)安全成為美國(guó)交通安全標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)明三點(diǎn)式安全帶、開創(chuàng)防側(cè)撞剛把結(jié)構(gòu)，一次性整體成型，側(cè)翼的安全氣囊等，在公關(guān)上選擇汽車特技駕駛表演和碰撞演示等圍繞安全性能的活動(dòng)展開公關(guān)等，廣告、公益活動(dòng)、內(nèi)部的組織架構(gòu)等各個(gè)方面，都圍繞“安全”形成差異化的運(yùn)營(yíng)配稱系統(tǒng)，最終強(qiáng)化“安全”的認(rèn)知，使其品牌在競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)具備競(jìng)爭(zhēng)力。
最后運(yùn)營(yíng)配稱系統(tǒng)的各個(gè)環(huán)節(jié)是相互協(xié)同加強(qiáng)，能最大化的形成競(jìng)爭(zhēng)壁壘，阻止外部競(jìng)爭(zhēng)者的模仿，而提升運(yùn)營(yíng)效率落實(shí)到。
在各個(gè)部門之間的動(dòng)作相互之間缺乏觀聯(lián)性，而運(yùn)營(yíng)配稱可以建立密切相連的鏈條將跟隨者拒之門外。
西南航空就是最好的案例，成立之初便聚焦低價(jià)的“單一級(jí)艙”，并建立環(huán)環(huán)相扣且協(xié)同的運(yùn)營(yíng)配稱系統(tǒng)。由于票價(jià)低廉，它只在中等城市和大城市的二級(jí)機(jī)場(chǎng)提供短途的飛行，從而避免擁堵提高飛行頻次，實(shí)現(xiàn)“泊機(jī)15分鐘周轉(zhuǎn)”的高效運(yùn)作機(jī)制，在“高效周轉(zhuǎn)”的指引下，西南航空統(tǒng)一引進(jìn)單一機(jī)型波音737飛機(jī)，從而降低維護(hù)保養(yǎng)飛機(jī)和機(jī)組人員的培訓(xùn)成本，短途低價(jià)飛行導(dǎo)致不和大型航空公司合作，不設(shè)中轉(zhuǎn)站，這樣就不會(huì)有托運(yùn)行李和提供就餐的服務(wù)……這一系列的運(yùn)營(yíng)動(dòng)作環(huán)環(huán)相扣，彼此協(xié)同加強(qiáng)，徹底形成自己的獨(dú)特的戰(zhàn)略區(qū)隔與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也有效的防止了對(duì)手的模仿。
品牌運(yùn)營(yíng)配稱主要是基于戰(zhàn)略定位作出取舍，而品牌運(yùn)營(yíng)效率的提升則無(wú)關(guān)取舍。企業(yè)只有厘清了這兩者之間的區(qū)別，才能意識(shí)到有的時(shí)候從企業(yè)內(nèi)部來(lái)看，提升運(yùn)營(yíng)效率的當(dāng)務(wù)之急，但在某些情況下則會(huì)破壞品牌的差異化定位，降低品牌的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。厘清二者之間的區(qū)別才有助于在打造品牌的實(shí)踐中，建立以定位為核心的運(yùn)營(yíng)配稱系統(tǒng)，真正發(fā)揮品牌戰(zhàn)略的價(jià)值提升競(jìng)爭(zhēng)能力。